Le stress au travail n’est pas simplement une surcharge de tâches ni une faiblesse individuelle. Il correspond à une transaction dynamique entre une personne et son environnement : il apparaît lorsqu’elle évalue qu’une situation professionnelle est exigeante, menaçante ou importante, et que ses ressources pour y répondre sont insuffisantes ou incertaines (Lazarus & Folkman, 1984; Harnois et al., 2020).
Autrement dit, le stress survient moins parce qu’il y a une échéance au calendrier que parce que le cerveau fait — souvent très vite et sans afficher le tableur Excel de ses calculs — une comparaison entre la demande perçue et les ressources disponibles. Si la demande paraît supérieure aux ressources, le stress perçu augmente. Si les ressources paraissent suffisantes, la même situation peut être vécue comme un défi exigeant, mais maîtrisable.
Les modèles transactionnel de Lazarus et Folkman et CINÉ de Sonia Lupien permettent de comprendre à la fois pourquoi une même situation ne stresse pas tout le monde de la même manière et où agir pour prévenir l’épuisement professionnel. Le premier explique le rôle central de l’évaluation cognitive et de l’adaptation; le second aide à reconnaître les caractéristiques concrètes d’une situation susceptibles d’activer la réponse de stress : faible contrôle, imprévisibilité, nouveauté et égo menacé (Lazarus & Folkman, 1984; Lupien, s. d.).
Définir le stress au travail
Dans une perspective transactionnelle, le stress est une relation particulière entre la personne et son environnement, jugée comme sollicitante ou dépassant les ressources personnelles et risquant de compromettre le bien-être (Lazarus & Folkman, 1984). Il ne faut donc pas confondre le stresseur, le stress et les conséquences du stress.
- Un stresseur est une source potentielle de pression : échéance serrée, surcharge de travail, conflit interpersonnel, ambiguïté de rôle, changement technologique ou manque de reconnaissance.
- Le stress perçu est l’état psychologique et physiologique découlant de la manière dont la personne évalue la situation et ses propres ressources.
- Les conséquences peuvent être temporaires — irritabilité, difficultés de concentration, sommeil perturbé, impression que chaque courriel contient une menace voilée — ou s’installer dans le temps, notamment sous forme de désengagement et d’épuisement professionnel (Harnois et al., 2020; Lupien, s. d.).
Cette distinction est importante pour la prévention. Réduire les stresseurs à la source demeure l’option la plus souhaitable. Or, certaines exigences sont inhérentes au travail : périodes de pointe, clients difficiles, responsabilités importantes, imprévus ou changements organisationnels. Lorsqu’on ne peut pas les éliminer complètement, il faut aussi agir sur l’évaluation de la situation et sur les ressources dont dispose la personne.
Le modèle transactionnel
Le modèle de Lazarus et Folkman place l’évaluation cognitive au centre de l’expérience de stress. La personne ne réagit pas uniquement à ce qui arrive; elle interprète d’abord ce que l’événement signifie pour elle, évalue ensuite ses options, puis réévalue la situation à la lumière des résultats obtenus (Lazarus & Folkman, 1984).
Le processus peut être représenté ainsi :
Une version plus proche de l’expérience vécue serait :
Lorsque l’équilibre paraît possible, la situation peut être interprétée comme un défi. Lorsque la demande semble dépasser les ressources disponibles, ou lorsque la personne doute fortement de pouvoir y répondre, le stress perçu s’installe ou augmente. Ce « calcul » n’est pas nécessairement rationnel, entièrement conscient ni parfaitement juste; il est influencé par les expériences passées, les émotions, les informations disponibles, la fatigue et le contexte organisationnel (Lazarus & Folkman, 1984; Harnois et al., 2020).
Évaluation primaire
L’évaluation primaire répond à la question : « Qu’est-ce que cette situation représente pour moi, compte tenu de mes ressources? » Ce n’est donc pas seulement une lecture de l’événement. C’est une comparaison, consciente ou non, entre les exigences perçues de la situation et les ressources internes ou externes que la personne pense pouvoir mobiliser (Lazarus & Folkman, 1984; Harnois et al., 2020).
On peut illustrer cette idée de façon simplifiée :
À l’inverse, si la personne estime disposer de ressources suffisantes, la demande peut demeurer élevée sans nécessairement déclencher un stress important. Elle peut même être vécue comme stimulante : « C’est ambitieux, mais je sais quoi faire, j’ai du soutien et je peux agir. »
Les ressources prises en compte dans ce calcul mental peuvent comprendre :
- Les compétences techniques, professionnelles et relationnelles.
- L’expérience de situations semblables.
- Le sentiment d’autoefficacité.
- Le temps réellement disponible.
- La clarté des attentes et des priorités.
- Le soutien des collègues et du gestionnaire.
- L’autonomie, l’accès à l’information et aux outils.
- L’état de fatigue, la santé, les responsabilités personnelles et les ressources hors travail (Bandura, 1997; Harnois et al., 2020).
Prenons une demande de présentation devant la direction. Pour une personne expérimentée, qui connaît le dossier, a déjà fait cet exercice et reçoit l’appui de son gestionnaire, la situation pourra représenter un défi. Pour une autre personne qui débute, reçoit la demande la veille, ignore ce qui est attendu et imagine que chaque diapositive sera examinée au microscope, la même situation pourra être perçue comme une menace. La présentation est identique; le résultat du calcul ressources-exigences ne l’est pas.
L’évaluation primaire n’est pas une simple « erreur de perception » qu’il faudrait corriger chez l’employé. Une surcharge réelle, des rôles incohérents ou un manque de personnel restent des problèmes organisationnels. Toutefois, la perception des ressources disponibles joue un rôle déterminant dans la façon dont ces contraintes seront vécues (Ponnelle et al., 2012; Harnois et al., 2020).
Évaluation secondaire
L’évaluation secondaire répond à la question : « Que puis-je faire maintenant? » La personne explore ses options, estime sa capacité d’agir et choisit, consciemment ou non, les stratégies qu’elle peut mobiliser pour influencer la situation, s’y adapter ou en réduire les effets (Lazarus & Folkman, 1984).
À cette étape, elle évalue notamment :
- Puis-je négocier le délai ou les priorités?
- Puis-je demander du soutien ou déléguer une partie du travail?
- Ai-je besoin d’information, de formation ou d’un outil précis?
- Puis-je modifier ma méthode de travail?
- Puis-je parler à la personne concernée pour résoudre un conflit?
- Si je ne peux pas changer la situation immédiatement, comment puis-je préserver mon énergie et ma capacité d’action?
Les ressources personnelles et organisationnelles demeurent centrales. Le sentiment d’autoefficacité, par exemple, ne signifie pas « je peux tout faire seul et sans dormir ». Il désigne plutôt la croyance qu’on peut organiser les actions nécessaires, apprendre, demander du soutien et progresser malgré les obstacles (Bandura, 1997).
Une personne peut donc se dire : « Je ne maîtrise pas encore ce nouveau logiciel, mais je peux suivre la formation, demander à Marie — qui semble étrangement enthousiaste à l’idée de créer des tableaux de bord — et prévoir plus de temps pour les premières semaines. » Cette évaluation secondaire transforme une situation potentiellement menaçante en problème à résoudre.
Évaluation tertiaire
Lazarus et Folkman parlent plus précisément de réévaluation (reappraisal) que d’« évaluation tertiaire ». Dans le langage courant et dans plusieurs contextes de formation, on utilise néanmoins cette expression pour désigner le troisième temps : la personne réexamine la situation après avoir agi, reçu de l’aide ou constaté les résultats de ses efforts (Lazarus & Folkman, 1984).
La question devient : « Est-ce que mon calcul initial tient toujours? »
Par exemple, une gestionnaire apprend qu’elle doit préparer un dossier complexe en trois jours. Au départ, elle l’évalue comme une menace : le délai est court, les données sont incomplètes et son agenda est déjà bien rempli. Après avoir obtenu un report de certaines rencontres, l’accès à des données fiables et l’aide d’un collègue, elle peut réévaluer la situation : « Ce n’est pas agréable, mais c’est faisable. »
L’inverse est également possible. Une tâche jugée gérable peut devenir stressante si un collègue clé tombe malade, si les priorités changent pour la quatrième fois avant le dîner ou si les ressources promises n’arrivent jamais. La réévaluation permet alors d’ajuster le plan : demander une décision, réduire le périmètre, réorganiser le travail ou chercher du soutien.
La réévaluation est importante parce qu’elle rappelle que le stress n’est pas une étiquette permanente. Les ressources disponibles, le soutien reçu et les actions entreprises peuvent modifier le bilan entre exigences et capacités.
Les facteurs d’assimilation
Les agents ou facteurs d’assimilation sont les caractéristiques qui influencent la façon dont une personne évalue les stresseurs au moment de l’évaluation primaire. Ils agissent directement sur le calcul entre les exigences perçues et les ressources perçues (Harnois et al., 2020).
Ils ne font pas disparaître une charge de travail excessive par magie — aucun niveau d’optimisme ne permet de transformer 18 heures de travail en une journée de 7 heures — mais ils peuvent modifier la manière dont une situation est comprise, anticipée et abordée.
| Facteur d’assimilation | Influence sur le calcul ressources-exigences |
| Compétences et expérience | Elles fournissent des repères et des méthodes concrètes pour estimer et gérer une demande |
| Auto-efficacité | Elle augmente la croyance que l’on peut apprendre, agir et surmonter les obstacles |
| Valeurs et objectifs personnels | Ils déterminent ce qui est important, menaçant ou valorisant |
| Personnalité et régulation émotionnelle | Elles influencent la réactivité, l’interprétation et la récupération |
| Soutien organisationnel perçu | Il élargit les ressources mobilisables et réduit l’impression de devoir tout porter seul |
| Culture et style de gestion | Ils influencent la sécurité psychologique, le droit à l’erreur et la possibilité de demander de l’aide |
| Conditions hors travail | Elles affectent l’énergie, la disponibilité mentale et la capacité de récupération |
L’autoefficacité est un facteur particulièrement important. Elle renvoie aux croyances d’une personne quant à sa capacité d’organiser et d’exécuter les actions nécessaires pour gérer une situation donnée (Bandura, 1997). Une personne ayant un fort sentiment d’autoefficacité n’évalue pas forcément les problèmes comme petits; elle les évalue plus souvent comme abordables parce qu’elle croit pouvoir mobiliser des moyens d’action.
Dans l’étude menée auprès de 420 enseignants québécois, Harnois et ses collègues (2020) constatent que l’autoefficacité modère la relation entre les exigences du travail et le stress. Les exigences demeurent présentes, mais leur association avec le stress perçu est moins forte chez les personnes ayant davantage confiance en leur capacité d’agir.
Cela ouvre une piste importante : lorsqu’un stresseur ne peut être éliminé à court terme, on peut améliorer le bilan perçu des ressources en développant les compétences, en offrant de la formation, en clarifiant les rôles, en facilitant l’accès à l’aide, en multipliant les occasions de réussite et en reconnaissant les progrès. Le but n’est pas de convaincre quelqu’un que tout va bien quand ce n’est pas le cas; le but est de rendre ses ressources réellement plus accessibles, visibles et mobilisables.
Les facteurs d’accommodation
Après l’évaluation secondaire, la personne met en œuvre des agents d’accommodation, généralement appelés stratégies de coping. Il s’agit d’efforts cognitifs et comportementaux visant à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences perçues comme dépassant les ressources disponibles (Lazarus & Folkman, 1984).
Trois grandes catégories sont utiles en contexte professionnel :
- Le coping orienté vers le problème cherche à modifier la source du stress : clarifier les attentes, négocier les priorités, demander des ressources, planifier, résoudre un conflit ou développer une compétence.
- Le coping orienté vers les émotions vise à réguler l’expérience émotionnelle : parler à un collègue, prendre du recul, respirer, normaliser une réaction, demander du soutien ou retrouver une activité réparatrice.
- Le coping dysfonctionnel peut procurer un soulagement immédiat, mais risque d’aggraver la situation lorsqu’il devient habituel : éviter les conversations nécessaires, repousser indéfiniment une tâche, s’isoler, s’autocritiquer sans relâche ou tenter de survivre exclusivement au café (Harnois et al., 2020).
Dans l’étude de Harnois et al. (2020), les stratégies orientées vers les problèmes et les stratégies dysfonctionnelles modèrent la relation entre le stress et l’épuisement professionnel dans des directions opposées : les premières sont associées à une réduction de la propension à l’épuisement, les secondes à une augmentation.
Le modèle CINÉ
Le modèle CINÉ, associé aux travaux de Sonia Lupien, propose une grille simple pour reconnaître les ingrédients d’une situation susceptible d’activer une réponse de stress. Une situation sera généralement plus stressante lorsqu’elle comporte un ou plusieurs éléments suivants : contrôle faible, imprévisibilité, nouveauté et égo menacé (Lupien, s. d.).
| Élément | Question à se poser | Exemple au travail |
| C — Contrôle faible | « Ai-je une marge de manœuvre réelle? » | Une nouvelle procédure arrive avec la mention « applicable dès maintenant », ce qui est rarement une formule apaisante |
| I — Imprévisibilité | « Puis-je anticiper ce qui va arriver? » | Les priorités changent chaque jour, parfois avant même que le café ait eu le temps de faire effet |
| N — Nouveauté | « Ai-je déjà vécu cela ou ai-je des repères? » | L’équipe doit utiliser un logiciel inconnu dont le mot de passe temporaire expire mystérieusement toutes les 12 minutes |
| É — Égo menacé | « Mon image, ma valeur ou ma compétence sont-elles en jeu? » | Une personne doit présenter devant la direction après avoir reçu une invitation intitulée « Petite discussion rapide » |
Le CINÉ ne remplace pas le modèle transactionnel. Il le complète. Il aide à repérer les caractéristiques concrètes d’une situation qui alimentent l’évaluation primaire, alors que le modèle transactionnel explique comment la personne compare ces exigences à ses ressources, choisit des stratégies d’adaptation et réévalue ce qui se passe.
Application : changement technologique
Imaginons qu’une organisation implante un nouveau système de gestion deux semaines avant une période de forte activité. Comme c’est souvent le cas, la communication promet que l’outil est « intuitif », ce qui laisse présager que personne n’a encore tenté d’y produire un rapport urgent.
Les stresseurs
Les employés doivent apprendre une nouvelle plateforme tout en maintenant leurs tâches habituelles. Des erreurs sont possibles, les clients attendent des réponses et les procédures ne sont pas encore stabilisées.
Lecture CINÉ
- Contrôle faible : les employés ne choisissent ni l’outil ni la date d’implantation.
- Imprévisibilité : ils ignorent si le système fonctionnera normalement et si les données seront accessibles.
- Nouveauté : ils n’ont pas encore de repères, de raccourcis ni de pratique.
- Égo menacé : certains craignent de paraître moins compétents, particulièrement lorsque leur écran affiche un message d’erreur devant un collègue (Lupien, s. d.).
Évaluation transactionnelle
À l’évaluation primaire, l’employé compare les exigences — apprendre vite, préserver la productivité, éviter les erreurs — aux ressources qu’il pense avoir : temps, formation, soutien technique, compétences numériques, expérience des changements précédents et entraide de l’équipe (Lazarus & Folkman, 1984; Harnois et al., 2020).
Si le résultat du calcul est « demandes élevées, ressources faibles », la situation risque d’être vécue comme une menace. À l’inverse, si l’organisation fournit une formation progressive, des guides simples, des personnes-ressources, des objectifs temporairement adaptés et le droit d’apprendre par essais et erreurs, les ressources perçues augmentent. La situation demeure exigeante, mais elle devient plus contrôlable et plus gérable.
Application : surcharge et priorités
Prenons le cas d’une professionnelle qui reçoit trois mandats urgents de trois gestionnaires différents, tous présentés comme « absolument prioritaires ». Le paradoxe est évident : lorsque tout est prioritaire, rien ne l’est vraiment — sauf le risque de stress.
L’évaluation primaire peut rapidement mener à une perception de menace : « Je n’ai ni le temps ni l’autorité pour faire les trois, et je vais décevoir quelqu’un. » Son expérience, son auto-efficacité, sa connaissance des processus internes, son accès à un décideur et la qualité de ses relations professionnelles modifieront l’évaluation de ses ressources (Bandura, 1997; Harnois et al., 2020).
Une stratégie de coping orientée vers le problème consiste à documenter les livrables, les délais, les efforts requis et la capacité réelle. Elle peut ensuite demander un arbitrage explicite : « Avec ma capacité actuelle, je peux livrer A vendredi et B mardi. Quelle priorité souhaitez-vous reporter? » Cette démarche ne retire pas tout le stress, mais elle transforme une impasse ambiguë en décision organisationnelle à prendre.
L’organisation peut aussi intervenir à la source en clarifiant les responsabilités, en désignant une personne ayant l’autorité de prioriser et en cessant de laisser l’employé seul gérer des exigences incompatibles.
Agir à trois niveaux
Une prévention sérieuse ne devrait pas se limiter à demander aux employés de respirer profondément pendant que les demandes continuent de s’empiler. Elle devrait agir sur les stresseurs, les facteurs d’assimilation et les stratégies d’accommodation (Harnois et al., 2020; Lupien, s. d.).
- Prévention primaire — agir sur les stresseurs : réduire la surcharge chronique, clarifier les rôles, augmenter l’autonomie, prévoir les changements, améliorer l’équité, donner accès à des ressources suffisantes et renforcer le soutien de gestion.
- Prévention secondaire — améliorer le calcul des ressources : développer les compétences, favoriser l’autoefficacité par des expériences de réussite, rendre les ressources visibles, former les gestionnaires, clarifier les attentes, faciliter l’entraide et offrir des stratégies de résolution de problèmes.
- Prévention tertiaire — limiter les conséquences : donner accès à des services d’aide, faciliter l’accès aux soins, adapter temporairement le travail et planifier un retour au travail respectueux et durable (Lupien, s. d.).
La prévention secondaire est particulièrement pertinente lorsque certains stresseurs sont difficilement évitables. On ne peut pas toujours supprimer une période budgétaire, une urgence client, une responsabilité délicate ou une transformation technologique. En revanche, on peut améliorer la qualité du calcul ressources-exigences : rendre les attentes plus claires, augmenter le contrôle réel, consolider les compétences, soutenir l’autoefficacité, créer des occasions de demander de l’aide sans jugement et offrir du temps pour apprendre.
En bref, le modèle transactionnel montre que le stress n’est ni entièrement dans l’environnement ni entièrement dans la personne. Il est produit par leur rencontre — et par l’évaluation, souvent très rapide, du rapport entre les exigences et les ressources. Le modèle CINÉ permet ensuite de repérer les éléments d’une situation qui font pencher ce bilan vers le stress : faible contrôle, imprévisibilité, nouveauté et égo menacé.
La meilleure stratégie demeure de réduire les stresseurs à la source. Mais quand ce n’est pas possible, développer les ressources concrètes et le sentiment de pouvoir agir peut aider à transformer une situation de « mammouth organisationnel » en défi exigeant, mais moins dévorant.
Références
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Freeman.
Harnois, C., Picard, K., Rivard, S., Tremblay, J.-F., & Gosselin, E. (2020). La dynamique du stress au travail est-elle transactionnelle? Ad Machina, 4(1).
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer.
Lupien, S. J. (s. d.). Le modèle CINÉ : contrôle faible, imprévisibilité, nouveauté et égo menacé. Centre d’études sur le stress humain.
Ponnelle, S., Vaxevanoglou, X., & Garcia, F. (2012). L’usage des outils d’évaluation du stress au travail : perspectives théoriques et méthodologiques. Le Travail humain, 75(2), 179-213.
Putwain, D. W., & von der Embse, N. P. (2019). Teacher self-efficacy moderates the relations between imposed pressure from imposed curriculum changes and teacher stress. Educational Psychology, 39, 51-64.