Imaginez cette scène : vous avez travaillé d’arrache-pied pendant des années pour démarrer votre propre entreprise. Des semaines de 80 heures, des journées de 25 heures – oui, on sait, ce n’est pas mathématiquement possible, mais votre corps n’a pas été consulté. Vous avez absorbé une pression constante, toujours accompagnée de cette petite voix qui murmure : « Et si tout s’écroulait? ».
Vous avez investi vos économies, peut-être même votre fonds de pension. Vos proches vous ont fait confiance, parfois financièrement, souvent moralement. Abandonner n’était pas une option.
Et puis, un jour, ça arrive.
Votre réussite se manifeste de manière très concrète : vous êtes débordé. Trop de clients. Trop de demandes. Trop peu de vous.
Bref… vous devez embaucher.
Et là, nouveau vertige : pour la première fois, votre entreprise dépendra des capacités et du bon vouloir d’autres personnes que vous.
On entend souvent le dicton « on n’est jamais mieux servi que par soi-même ». Dans une organisation compétitive, ce n’est généralement pas le cas. Les organisations performantes reposent sur des expertises complémentaires et sur la capacité à mobiliser efficacement le capital humain, c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et les compétences des personnes qui y travaillent (Becker, 1964). Dans la logique de la théorie du capital humain, investir dans les bonnes personnes et les bonnes compétences devient un levier de performance majeur pour l’entreprise (Becker, 1964).
Le problème? Si votre processus d’embauche est improvisé, vous risquez de confirmer le dicton… mais pour les mauvaises raisons. En l’absence d’analyse de poste structurée et de méthodes de sélection valides, les décisions de dotation reposent trop souvent sur l’intuition, le « fit » ressenti en entrevue ou la sympathie du moment, ce qui réduit fortement la capacité à prédire la performance réelle des candidats (Schmidt & Hunter, 1998).
Le faux ami du « quelqu’un pour m’aider »
Au démarrage, il est tentant d’embaucher quelqu’un « pour aider ». Le fameux poste fourre-tout : un peu de tout, beaucoup d’improvisation, et une description de tâches qui tient sur un coin de napkin.
Dans les premières phases d’une entreprise, les rôles évoluent vite. Les employés peuvent effectivement « créer » leur poste. Cela peut sembler positif… mais cela comporte un risque majeur : une dérive des responsabilités, une confusion des priorités et des zones grises dans « qui fait quoi, quand et comment ».
Résultat :
- Des rôles flous
- Une perception d’importance parfois exagérée
- Une dépendance difficile à gérer
- Une perte de contrôle du gestionnaire
Et surtout : vous pourriez ne plus savoir exactement qui fait quoi – ce qui complique autant la gestion quotidienne que l’évaluation de la performance.
La psychologie du travail et les meilleures pratiques en ressources humaines recommandent de recourir à une analyse de poste systématique afin de décrire clairement le travail à accomplir, les responsabilités associées et les caractéristiques requises pour bien performer (Gatewood, Feild, & Barrick, 2019; Campion et al., 2011). Cette démarche permet de passer d’un besoin flou (« j’ai besoin d’aide ») à un poste structuré, aligné sur les objectifs de l’organisation.
C’est pour cela qu’il est crucial de faire un plan et de bien déterminer les aspects du poste avant de débuter le processus d’embauche. Il se peut que vous oubliiez des choses et que le poste doive être ajusté par la suite, mais cela vaut mieux que de vous lancer les yeux fermés! Mieux encore, quand la description de poste est solide, elle sert ensuite de base aux activités de recrutement, de sélection, d’intégration et même de gestion de la performance (Levy-Leboyer, 1996; Ulrich et al., 2008).
Faire un plan (avant de publier sur Facebook « On cherche quelqu’un, partagez svp »)
Avant de publier une offre d’emploi, de lire des CV ou de poser « la » question d’entrevue qui, croit-on, révèle tout de la personnalité d’un candidat, il faut commencer par clarifier ses besoins. Oui, ça semble moins excitant que de « rencontrer du monde », mais c’est là que vous économisez du temps… et quelques migraines.
Il faut se poser des questions :
- Quelles sont les tâches que je veux ou dois déléguer pour être plus efficace dans mon travail de chef d’entreprise?
- Quelles sont les expertises que je ne possède pas et qui pourraient dynamiser et améliorer mon entreprise?
- Quelles activités occupent actuellement mon temps sans exiger vraiment ma présence comme propriétaire ou dirigeant?
- Quelles responsabilités sont critiques pour la continuité des opérations ou la croissance?
- Quels résultats concrets j’attends de cette future ressource après trois mois? Six mois? Un an?
- Quelles décisions cette personne devra-t-elle prendre de manière autonome?
- Quelles erreurs seraient les plus coûteuses dans ce poste?
Ces questions ont l’air simples, mais elles forcent un passage essentiel : passer d’un besoin vague (« quelqu’un pour m’aider ») à un besoin structuré (« voici ce que ce poste doit accomplir et pourquoi »). Les travaux sur la modélisation des compétences montrent d’ailleurs que les profils de compétences les plus utiles sont ceux qui sont dérivés d’une analyse rigoureuse des postes et des contributions attendues, et non de listes génériques trouvées sur Internet (Campion et al., 2011).
Les étapes pour construire une description de poste solide (et éviter le poste « couteau suisse »)
Pour arriver à une description de poste qui tienne la route (et qui survivra à plus d’une semaine de réalité opérationnelle), un processus en plusieurs étapes est particulièrement utile :
- Analyse des tâches
Identifier concrètement ce qui doit être fait : les actions observables, les activités récurrentes, les interventions clés. Pas de poésie, juste le vrai travail. - Regroupement des responsabilités
Regrouper les tâches en grands blocs logiques, par exemple : service à la clientèle, administration, production, logistique, développement des affaires. L’idée est de passer d’une liste de 38 micro-tâches à quelques grandes responsabilités compréhensibles. - Définition des résultats attendus
Transformer les responsabilités en objectifs mesurables ou en résultats concrets : délais à respecter, qualité à atteindre, satisfaction client, respect des normes, etc. Si vous ne pouvez pas dire à quoi ressemble un bon travail, il sera difficile de dire si la personne fait bien son travail. - Identification des compétences
Distinguer les savoirs (connaissances), les savoir-faire (habiletés techniques et pratiques) et les savoir-être (comportements, attitudes, qualités relationnelles). Les approches de gestion des compétences recommandent d’arrimer ces compétences à des critères de performance observables et à la stratégie de l’organisation (Levy-Leboyer, 1996; Ulrich et al., 2008; Campion et al., 2011). - Conditions d’exercice
Préciser le contexte : niveau d’autonomie, supervision disponible, outils, horaires, contraintes physiques ou psychologiques, rythme de travail, environnement (télétravail, sur site, clientèle à rencontrer, etc.). En gros : à quoi ressemble le quotidien « pour vrai », pas seulement sur LinkedIn. - Validation du poste
Vérifier la cohérence du poste avec les besoins réels de l’entreprise (et pas seulement avec le poste « idéal » dans votre tête). Cette validation peut se faire en confrontant la description aux objectifs d’affaires, à la charge de travail réelle et, lorsque c’est possible, à des indicateurs de performance déjà existants (Gatewood et al., 2019). - Lien avec la stratégie RH et la performance
Un poste bien défini devient un pivot pour la sélection, la formation, l’évaluation et la rétention. Les recherches montrent que des pratiques RH cohérentes et bien intégrées ont un impact direct sur la productivité et les résultats financiers (Huselid, 1995). Oui, prendre du temps pour réfléchir au poste peut finir par se voir… dans les états financiers.
Responsabilités, tâches, compétences : arrêter de tout mettre dans le même blender
Une erreur fréquente consiste à tout mélanger, comme si chaque phrase de la description de poste devait commencer par « Responsable de… ».
- Tâches : actions concrètes et observables (répondre aux courriels, préparer des factures, traiter des commandes).
- Responsabilités : domaines de contribution plus larges (assurer la qualité du service à la clientèle, maintenir l’exactitude des dossiers, coordonner la production).
- Compétences : ce qui permet de bien assumer ces responsabilités et d’exécuter ces tâches (connaissances, habiletés techniques, jugement, communication, capacité d’adaptation).
Par exemple, « répondre aux demandes des clients » est une tâche. « Assurer une expérience client de qualité » est une responsabilité. « Communiquer avec tact, analyser les besoins et gérer les priorités » renvoie à des compétences.
Quand cette distinction est claire, la description de poste arrête d’être un texte décoratif et devient un véritable outil de gestion. Elle permet d’écrire une offre d’emploi cohérente, de choisir des méthodes de sélection pertinentes, de construire un plan de formation aligné et d’évaluer la performance de façon plus juste et plus cohérente (Campion et al., 2011; Gatewood et al., 2019).
Le mythe du « bon feeling » en entrevue
Un bon processus de sélection repose sur trois piliers :
- Objectivité : réduire les biais (effet de halo, biais de similarité, première impression, etc.).
- Fiabilité : obtenir des résultats cohérents d’un candidat à l’autre ou d’un évaluateur à l’autre.
- Validité : mesurer ce qui prédit réellement la performance en emploi.
Les recherches de Schmidt et Hunter montrent clairement que toutes les méthodes de sélection ne se valent pas. Les entrevues non structurées, par exemple, ont une validité prédictive modérée, tandis que les entrevues structurées, les tests cognitifs et les échantillons de travail offrent des validités nettement plus élevées pour prédire la performance au travail (Schmidt & Hunter, 1998). Certaines combinaisons – comme l’aptitude cognitive générale jumelée à une entrevue structurée ou à un test de type « work sample » – atteignent une validité d’environ 0,63, ce qui est très élevé en contexte de sélection (Schmidt & Hunter, 1998).
En d’autres mots, plus votre processus est structuré, ancré sur une bonne analyse de poste et fondé sur des méthodes éprouvées, plus vous augmentez vos chances de choisir un candidat réellement performant, et pas seulement convaincant en entrevue. Votre instinct peut rester dans la pièce… mais idéalement accompagné de quelques données.
Quand une bonne embauche vaut plus qu’un nouveau logiciel
Un processus rigoureux de dotation permet :
- une meilleure adéquation personne–poste;
- une intégration plus rapide;
- une réduction des erreurs coûteuses;
- une augmentation de la productivité et de la qualité du travail.
Les travaux en gestion des ressources humaines montrent que les pratiques de sélection, de formation et de gestion cohérentes influencent directement le roulement, la productivité et même la performance financière de l’entreprise (Huselid, 1995; Ulrich et al., 2008). Une amélioration globale des pratiques RH est associée à une baisse significative du roulement volontaire et à une augmentation des ventes et de la rentabilité par employé (Huselid, 1995). Conclusion : votre futur « bon processus de dotation » pourrait être un meilleur investissement que votre prochain logiciel de gestion miracle.
À l’inverse, une mauvaise embauche peut coûter très cher. Les estimations varient, mais plusieurs analyses suggèrent que le coût total d’une erreur de dotation peut représenter entre 30% et 150% du salaire annuel du poste, une fois qu’on tient compte du temps de formation perdu, des erreurs, de la baisse de productivité, des impacts sur l’équipe, du remplacement et du nouveau recrutement (Phillips & Edwards, 2009; Gatewood et al., 2019). Oui… ça pique. Et non, ce n’est pas juste « un mal nécessaire ».
Nouveaux entrepreneurs : pourquoi ce n’est pas un aveu de faiblesse de demander de l’aide
Soyons honnêtes : tout cela est complexe.
Quand on démarre, on veut aller vite. Très vite. Trop vite. L’instinct est de « trouver quelqu’un rapidement » plutôt que de construire un processus solide. Et le temps consacré à l’analyse de poste peut sembler déconnecté de l’urgence du quotidien.
Mais la dotation n’est pas un domaine où il est payant d’improviser. Une erreur d’embauche peut ralentir votre croissance, nuire à votre culture, épuiser le dirigeant et coûter beaucoup plus cher que prévu à long terme (Phillips & Edwards, 2009).
C’est pourquoi il est souvent préférable, au début, de confier cette démarche à des consultants ou à des spécialistes en ressources humaines. Non seulement pour éviter des erreurs coûteuses, mais aussi pour apprendre, en cours de route, à structurer votre propre processus d’analyse de poste, de description de poste et de sélection (Ulrich et al., 2008). Pensez-y comme engager un coach pour vous apprendre à vous entraîner : l’objectif est que vous deveniez autonome, mais sans vous blesser au passage.
Parce qu’au final, votre entreprise ne grandira jamais plus vite que les personnes que vous choisissez pour la faire avancer. Et si vous devez brûler la chandelle par les deux bouts, autant que ce soit parce que votre entreprise explose de succès… pas parce que vous corrigez les erreurs d’embauche de l’an dernier.
Bibliographie
Becker, G. S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis, with special reference to education. University of Chicago Press.
Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L, Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225–262.
Gatewood, R. D., Feild, H. S., & Barrick, M. R. (2019). Human resource selection (9th ed.). Cengage Learning.
Hunter, J. E., & Schmidt, F. L. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672.
Levy-Leboyer, C. (1996). La gestion des compétences. Éditions d’Organisation.
McEvoy, G. M., & Cascio, W. F. (1985). Strategies for reducing employee turnover: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 70(2), 342–353.
Phillips, J. J., & Edwards, L. (2009). Managing talent retention: An ROI approach. Pfeiffer.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younger, J. (2008). HR competencies: Mastery at the intersection of people and business. Society for Human Resource Management.